战略是否应该“按行业规律办事”

我们知道大部分市场都有特定的游戏规则。我们在做战略时，首先要思考的事情就是企业在行业里未来的三年、五年内的战略导向，是按规矩，还是不按规矩来参与市场？但是，两者都可以获得成功。比如Enterprise（一家租车公司）和赫兹（Hertz）、AVIS的业务类似，只不过创立时间不长。但它现在是市场规模最大的公司。为什么它可以做到这一点？特别是作为后来者，在一个以规模和成本驱动的、以网络作为竞争优势的行业，为何它可以做到如此规模？如果它按照现有规则竞争，只能做一个跟随者。 

所以它需要思考，比如在现有的行业中，有哪些不足的地方？Enterprise有两个成功要素，一是客户忠诚度非常高。它在整个营销和服务的流程中，嵌入了很多potential to delight。业绩上涨之后，带来第二个竞争优势，每年购买的车辆数很大，所以和车厂议价的能力很强，买到的车比竞争对手的成本低很多。一般租车两三年就需要更换，因此卖车的时候，它又有了一次盈利的机会。因为它的整个租车模式和竞争对手不同，所以才有了今天的规模。

 类似的案例还有Google的创立。当Google创立的时候，雅虎已经相当成熟，Google因此打破了整个搜索的规则；中国的小米手机也是一个后来者的例子，小米打破规则，说“我可以做一个老百姓都买得起的、和苹果一样好的智能手机”。这些案例都告诉我们，想要取得突破性成功的后来者，很多时候都要有突破性的、不按行业方法来做的智慧。

PMO与战略实施的关键举措

我们决定了在哪里竞争、如何取胜后，就是一系列的战略举措：比如投系统、招人等。有人问我们，他的客户是否可以从小银行转型成为投行。这很难回答，不过其中有几个需要考虑的地方。首先是可行性。可行性来自于你内部的能力，来自于客户的接受程度，它是一个品牌的战略。丰田的旗下有雷克萨斯。不过丰田走高端路线的话， 就必须做两个品牌。因为丰田汽车的形象是一个质量不错但价格不高的汽车，而不是一部昂贵的豪华车。品牌决定了价格有一个限度。

另外一个，就是灵活性。如果你的企业正在或者即将步入战略规划或实施的阶段时，不要低估PMO的重要性。很多企业客户不太重视项目管理办公室，认为这是额外的。可以理解大家为什么有这样的印象，因为PMO有时候确实不能让我们看到它应有的价值，因此大家对PMO的必要性产生怀疑。

但是在做战略规划时，人们往往很难把所有可能出现的问题都看得到。换句话说，规划不是100%的正确和100%的完整，因为很多细节问题都是在实施的时候发现的。其二，规划的再好，实施的顺序未必按照规划的顺序去发生。但规划的顺序有一个前因后果的联系，牵一发而动全身。其三，战略的价值来自于实施，一个很好的战略不实施，也只是一个研究而已。如果实施的周期从一年半拖到两年、三年，那战略的价值就是递延到后期才实现的，在这个拖延中失去的市场机会可能是巨大的。

其中一个例子是中国银行。04年中国银行就做了核心系统规划，到了09年10月才做试点。那时，中国银行不是排第一就是排第二，现在估计排第四。其实从人才储备来讲，中国银行是在四大行中排在前面的。那么业绩为什么会从第一第二，降到现在的第四呢？问题很多，其中一个就是它的系统。在银行业，系统是很关键的。04年就开始做的规划，09年10月才试点，并且还没有全面实施，这几年恰恰是中国爆发性成长的时间段，就因为这几年它失去了很多的市场机会。

战略的价值来自于实施。PMO的一个关键词，就是可以如期实施战略。所以PMO不是一个行政、协调、搞会议的职能而已。一般我们把PMO框在这样的局限里，不觉得PMO是有价值的，反而觉得为什么花那么多钱去做PMO？的确，PMO负盈收，而且可能还会带来整个治理结构、授权等很大的问题。但是我们需要重视PMO存在的必要性。如果要确保战略得以如期、如计划的实施，不论找外部人做还是内部自己做，都起码要有PMO的监督。

 我们在做举措时，作为咨询顾问常碰到的一个问题是，很多时候企业难得做一个咨询项目。要走立项、预算等一系列流程。所以咨询师来的时候，穿的是西装，而企业看到的是一个救星。企业把一生的期许都寄托在咨询师身上。零售、对公、人力、风险等等都要求把它所有的难题都解决，希望咨询师帮他们代言，争取到内部的一些资源。这是错的，因为所有东西都同步去做，等于所有东西都做不好。因为企业的资源是有限的，把有限的资源，平均的分摊到所有的业务、职能部门，等于没有重点。 如果已经大而全了还好，但如果还没有做到大而全，等于没有突出的点，无处取胜。 成本没优势、差异化没优势、没有行业的影响力，即使花了很多精力、资源、财力还是会被打回原点。因为试图同一时间解决所有问题，必然会失败。

所以PMO的重要性就在于，PMO能够决定哪一个问题先来？得到多少资源支持？为什么？如何实现来带动下一个举措？如何确保实施进程？这些问题。所以选择战略举措时，一定是少数，而不是一个很长的清单。我们国内的价值观是“物超所值”，花几百万甚至几千万买一摞咨询报告是没有用的，也看不完，看完了也看不懂 。所以必须要打破“报告厚才有安全感”这种价值观。

 要针对最关键的举措不容易，所以高层的参与在战略的过程中是必要的，但很多时候高层的参与恰恰是很少的。这也是中国一个很要命的地方。高层不参与，很难做取舍的决定。并购不是因为你有钱，或者对方便宜就去买，并购也是要分析才能进行决策。目前的状况与战略目标的差距可能可以通过并购来完成，并购的初衷应该是这样，而不是为了走出去而走出去。“欧洲的公司反正也挺便宜的，先买了再说”，这个概念是错的。并购是为了完成、弥补自身战略发展还不够的缺失。

组织架构的对标

不要低估组织架构。以中国信托为例，中国信托是一家很好的台湾银行，地位相当于大陆的招商银行。虽然规模不是最大的，但却有最好的品牌，而且相对业务表现也是最好的。中国信托很早就走向海外，一直以来其战略就是成为区域领先银行。它的相应的组成部分叫3.5倍。其背后的众多原因之一就是组织架构。其战略很清晰，但在实施战略时却犯了一个致命的错误，让台湾负责零售市场的老总也负责海外市场。

 这一点，光看架构图是看不到的，架构图中有一个head of international, 一个head of retail，从表面上看以为是两个人，但仔细调研才发现是同一个人。在组织架构中时常出现这种问题，一个人带多种帽子，这种做法的本身没有错，但多顶的帽子怎么带就需要仔细分析。中国信托在台湾有着很好的零售业务，客户忠诚度以及利润率等，所以几年下来，公司绝大部分精力放在了台湾。因为台湾的主导市场的地位，赚钱相对容易。所以十年过去之后海外发展几乎原地不动。追根究底就是负责海外的人也负责了台湾这块最好、最大的市场。原本的想法是说给他一些支撑，因为已经有最好的蛋糕，可以放胆到海外去冲。结果他没有冲，只是经营了自家后院。

所以组织架构的问题并不在于画格子，影响战略实施进程顺利与高效的因素还取决于用人，职能边界的定义等。通常我们倾向于做组织架构的对标，去参照最佳实践的组织架构，觉得自己和花旗、瑞银、GE、三星一样，没有错。但是对标是有陷阱的。首先，在平面上所看到的，并不是全面的。

比如两个部门由同一个人在做，在组织架构图不会也无法体现。而且组织架构图中也不会体现出实现的途径、支撑战略以及边界位置。对标是需要做的，但要对对标可能带来的一些陷阱十分清楚。对标本身的目的是知己知彼，这是其价值，但这容易落入的陷阱是，我们永远在和别人比，最好的结果是排第二。它可以帮我们提升，但不一定会帮我们去跳跃。要超越对方，就要进行宏观情景的分析，针对未来某种情景，要如何实现，如何获得成功。此时才可以做到跳跃式的进步。后来者的优势是可以做到跳跃，而不是一直跟随。所以经济转型的过程也是洗牌的过程，有人下来就会有人上去，关键在于是下去的那个还是上去的那个。

宏观分析的重要性

做战略时，宏观分析、市场、竞争、客户等都是必要的分析；此外内部诊断也十分必要。内部差距太大，战略再好也不会很成功。战略的价值来自于实施，宁可要一个实而不华、可以落地的战略，也不能要一个落不了地的战略。

 过程方面，先外部分析或先内部诊断均可。但这两个都很必要，两者结合才能解答企业的定位方向问题，是做事业部，或者批发或者零售。这些是考虑后面一系列所需保障资源的前提。

宏观分析为何重要？过去做战略时，宏观分析是必须涉及的方面，但它并不是非常重要的环节，客户、市场、竞争对手更加重要。而在将来，宏观分析会越来越重要。因为弧线球越来越多。颠覆行业的竞争者往往来自其他领域。传统的战略分析会让企业忽略旁边来的那粒弧线球。想想“互联网金融”这五个字出现之前，如果给银行做战略，没人会注意这个的出现，因为那时候战略分析是直着看。

如果给中行做战略，会看工行、建行、农行，花旗、汇丰，我肯定不会注意到余额宝，电商这一粒弧线球。而未来颠覆这个行业的，恰恰是来自行业以外的旋转球。包括进入中国的租车，Uber，以及在中国发展很好的滴滴快滴，虽然都还亏损的状态。Uber现在的估值也已经高达几百亿美金，而且是赚钱的。简单如打车这样一个传统行业，竞争对手已经不是各家出租车公司，而是一个互联网公司。所以科技等所有的旋转球，都是未来很重要的领域。

全球趋势的洞察

全球化、人口老龄化这些名词大家耳熟能详，但不同的全球趋势带来的弧线球的可能性的内容不同，全球化从战略的角度带来的隐含的意思，我们必须需进行拼凑才能明白。我们看全球化，看到的是机会也是危机，发展的步伐会不断加快，经济周期也逐渐缩短：从十年、七年，缩短到三到五年。如果只看到全球化，可能不会带来很大的战略差异，因为大家都知道全球化。

但把不同东西拼凑在一起时，看到的东西是不一样的。比如说科技领域的机器人和人工智能现在非常火爆，MIT出版的 “Man Against Machine”一书甚至声称机器人会取代人。这不是凭空捏造出来的，而是已经在发生了，不论在高端或简单的制造业中，机器人已经承担了很多过去人们从事的工作。这如何影响整个制造业的格局？如何影响“人才”的定义？在过去，有了本科或研究生的文凭就可以找到很好的工作，但将来未必如此，因为很多事情已经可以由机器人取代了。就比如咨询，之前我们收费的一部分内容，现在在互联网可以免费下载了。作为人力资源的负责人，必须要考虑到人才储备的战略，要考虑到在以后什么样的人才是真正有价值的。

所以要在未来抓住机遇，就一定要了解市场的格局会如何变化。机器人加上全球化，带来的就是整个经济的格局、市场的格局，包括人才的储备的变化。比如说3D打印机市场，现在欠缺什么？爆发点在哪？哪一年可以实现工业化？3D打印的影响力在于各个行业生产的设计都会重新洗牌。以前做生产，需要车间、机械、流水线等等，而今后只需要一个3D打印机即可。3D打印机最便宜的售价只有一千美金，最高也不过几万美金。3D打印已经有许多成功的案例：在法国，已经成功打印出了可居住的房子；维密秀中，部分的装饰也是3D打印机做出来的；一些飞机的部件和人造骨骼，都是3D打印可以做的。企业的利润池也随之变化，过去企业通过生产盈利，那么将来呢？未来的增长点在设计。因为只要产品被设计出来，3D打印机就能打印出来。

这项技术影响了人才的储备，影响了价值的定义。由于以后高度低成本的生产没有办法产生盈利，企业只能通过新颖的设计在市场上立足，所以人才储备就要相应的调整。例如银行行业，在过去生产设备等可以做抵押品，但将来这些设备的价值将大幅降低。这些事情不一定会在一个明确的时间点发生，但各位必须要思考，当这些事情碰撞在一起时，随之会产生什么样的影响。

人口变化方面，很多房地产商在盖退休人口的房子。但他们没有想到，医药的进步，可以让现在的人口老化再推迟20年，以后60岁的人和现在40岁一样了。那么盖退休的房子是给谁住的？很多房地产开放商都没有想到这一点。因为大家只看到了人口老化这几个字，没看到医药的突破可能带来的变化。现在干细胞可以激活你的细胞，40岁变回25岁，80岁变回60岁，在未来这将不是天方夜谭，而是真实的案例。

所以做战略时，如果但看老龄化，只会看到退休房产一定会赚钱。但事实未必是这样。资源和环境的格局，比如页岩气的产生，已经带动了美国经济的复苏，也带来了加拿大经济的下滑。因为以前加拿大最大的出口就是向美国卖能源。 现在美国已经不再需要依赖加拿大了，到2020年美国会成为净出口国。所以这两年中东不断地向亚洲示好，将来亚洲会是中东最大的市场。不过这个就影响了供应链的设计。供应链一变，原材料的成本可能也会出现变化。

 所以这些是传统战略分析看不到的，但看到的时候又太迟了。就好比是余额宝来到跟前时，反应已经迟了很多拍一样的。因为以前速度不是这么快，科技、技术的速度，远远比我们想象的快很多。就比如说巴克莱银行IT全球的老总，是从硅谷请来的，请来以做互联网公司的思维，来审视巴克莱的IT体系，要创造怎样的客户体验。这一前在银行是闻所未闻的。

IT的领导一般是计算机科学出来的，不会请搞游戏的人来做IT的领导。所以我们所处的环境的变化是我们很难想象的。曾经有一个关于美国市场的调研，上市公司的CEO平均年限是2年。市场预期很高耐性又很低，所以现在企业所面对的压力和商业环境跟过去绝对不一样。

 这一两年的科技会颠覆整个广告行业，会颠覆你买东西的方式。它会抓住你最脆弱、最危险最想买东西的时候，告诉你要不要买。你看很多火爆的韩剧，女主角看的泪眼朦胧时手机问你要不要买？正品、一键支付，买的概率是很高的，只要按“买”一个键，支付、积分都打通。所以很多我们当成理所当然的生活方式、营业模式会被彻底的推倒重来或颠覆，而且不是2020年以后的事。

技术一旦商业化之后，对卖广告的有好也有坏。在拍电视剧、写一部戏的时候，在拍的时候就在想怎么卖东西了。所以整个业务模式会影响很多现在做广告的。以后都不用做广告设计，以后广告设计是嵌入在剧本里的。

 这个东西原型已经有了，但还有很多我们不知道的事情正在发生。所以做战略的人，一定要开始想方设法去收集，储备外面的信息。第一个动作是收集，第二个动作是拼凑。除了协同的概念，更多的要做的是融合。把两个貌似不相关的行业碰在一起时，会制造一个新行业，创造新的竞争格局，重新定义了市场。协同做不到这一点，融合可以做到，我们的消费习惯会不断改变。

 将来越来越突出的，是网络安全，如果哪一家在安全这块可以突围时，这将成为一个利器，因为大家对自己的隐私越来越关心。这就是为什么外部环境、宏观分析， 在明天开始的将来的必要性和重要性是很大的，跟以前相比是一个很大的差别。我们要做的，就是拼凑不同的领域，来看到一些可能带来的曲线球。有很多正在发生而我们不知道的事情，就看企业在战略上有多大的雄心、野心，要从战略达到一个高度，从战略达到一个跳跃。要处在行业顶端，一定要不断的去观察影响未来5年的事情，影响未来10年的事情，这才是战略的意义。